经销商生意另有没得做？！

摘要：在新零售风口之下，潘文富老师教你如何化解新零售迫近的危机，让生意继续兴盛不衰。以下音频链接，是1月11日潘文富先生在【销售与市场·白马营】微信群内做的专题分享，分享主题为《经销商生意另有没得做？！》。【以下内容凭据潘文富先生分享音频整理而成】一、经销商公司生长配景大家晚上好！我先做个自我先容，我叫潘文富。

其实我的本职事情很简朴，就是个做经销商的，从1994年进入到经销商这一行，现在已经横跨了三个行业，最早是做食品饮料，厥后1998年转型做家用电器，2005年又转了一次行，从家用电器转行做家访，现在我们的主营生意还是一个家纺经销商，这次研究这个经销商话题，因为家里在1998年这个时候第一次遭遇到经销商生长问题，其时不是生意欠好做，生意是有的做，这是因为海内部治理太杂乱，导致了这在营业额上升的同时，净得利润反而下降。到了1999年，我们当地第一名的经销商公司反而开始泛起了亏损，这个亏损九成以上是内部因素导致的，所以我们从1999年底的时候开始研究像我们这种小型经销商公司怎么实现转型突破，从谁人时候开始一点点琢磨，一直到今天呢，就积累一点工具，今天晚上跟大家来做一下分享。二、经销商公司的基本现状首先我们要思量的问题就是说，这个经销商的生意到底还能做多久？如果这个生意有的搞，我们就接着往下做，如果是没得搞了，也没须要在这个身上泯灭这么大的精神，该转行的转行，或者该卖公司的卖公司。

这个问题我们还是有个思考，就这几年来看，商贸公司这个生意所面临的压力也好，问题也好，简直比历史所有年限的问题都多，给你汇总了几点，首先从2013年到2017年，我们经销售公司这个关门的速度简直是一年比一年快，原来一个商贸公司基本上不做，万幸他另有两三年的生意做，现在动不动可能一年不到就关门了！第二点就是我们这个行业利润到底有多高？可能各个行业的毛利都纷歧样，酒水、家纺、保健品包罗化妆品、保健品，我们做经销商的毛利从十几个点到五六十个点 到七八十个点的毛利，其实都有毛利，各个行业纷歧样。在中国做经销商有个很好玩的地方，不管你做什么行业，不管这个行业毛利有多高，老板到最后赚得手的钱一般也就三个点左右，能做到五个点的也就是很优秀的经销商了，三个点就不错了，也许有的老板会说我肯定不止三个点了，可是我不知道三个点说是净利润，净利润指的是什么？你把所有的帐都搞清了，堆栈彻底盘货完了，所有的应收账款都把它收回来了，你想想看三个点已经不错了，换个体的行业还是三个点。现在B2B的这种电商平台，我小我私家认为这个电商平台跟当年的滴滴打车其实没有什么本质上的区别。

滴滴打车通过出租车司机造就消费者市场、造就消费者习惯，造就出来之后，自己把专车搞出来，把出租车司机一脚踢掉。这个电商平台，我小我私家认为更多的还是使用当前的经销商，一个是资产，一个是小店网络。

未来的话，你说电商平台跟厂商互助也好，还是自己建总仓也好，这个都说禁绝，可是不管怎么样，对我们当前的经销商来说，造成的打击还是比力现实的。再有一个，经销商行业这个收购和整合问题，最近这几年以来简直泛起了许多家这个收购经销商的公司，有的是现金收购，有的是股份制，有的是先股份制再收购、再结算。这个收购的经销商来说可能也不是坏事，有的老板做了几十年了，下面没有小孩接班，有人过来买，卖给他也行。

另有一点，中国的经销商数量在总体上还是过剩，既然他太多了，有些市场其实也吃不上，有这么多经销商就这么大谈，自己十小我私家都要做，那相互就开始砸价、串货、价钱倒挂这种事情也就出来了。究竟现在在中国做经销商，没有任何的门槛限制，也没有行业准入，也没有牌照限制，可是从未来来看，这个方面可能会受限，大家可以参考一下医药行业的情况，医药行业性已经很显着地泛起了，就是说它是牌照制了，就是说做这行你要有机制，一个都会放几多个牌照，拿不到牌照你就做不了，未来可能涉及到一些民生宁静的一些行业，我预计未来使用牌照制的可能性比力大。这里我们思量一个问题，经销商为什么会存在？这个经销商存在，因为中国原来经销商的生意都是国有的，供销社、百货站、投资公司、糖酒公司，他们一一统天下，只不外八几年革新开放之后，它们这个也与时俱进萎缩下去了，留下来的庞大空间应该说是被私营经销商先干了，其实1983年1984年的时候，也有外洋的流通企业想进入中国市场，可是据我所知是没有批准。

这个厥后就说老外想做做不了，国有企业做不了，私营老板正幸亏主政区，那么经销商的存在，早期就是因为信息差池称，信息不流通了，小店要货找不到货，上游厂家找不到客户，因为信息差池称，这是早期的。现在也不存在什么信息差池称，一些信息庞大了，而且我们做经销商这一行的基础上也没有什么庞大的事情。

适才那句话淡掉了，意思就是说，当地人在当地这么多年的社会关系，积累上都有关系，遇到许多从执法层面上没法解决的事情的时候，对于社会关系许多是摆得平的。这种时期，也许我们经销商肯定能做得了，他厂家来的他也做不了，阿里京东来的他也做不了。我这个超市消防不外关怎么办，找熟人呗，咱们当地有熟人，亲戚的、同学的朋侪在消防大队有熟人。厂家找经销商就因为咱们做、给厂家做成本低，固然你这个经销商太能折腾，用度要的太高，串户串的太狠，客户丢的太多， 成本太高了厂家也受不了，要么他换人、换经销商，要么做直营，所以我们玩来玩去就买个成本。

三、经销商思维转变接下来我们再说一点，我们经销商早期的谋划成本还是蛮低的，因为做生意对我们来说讲透了就很简朴，一个是成本，一个是利润，早期利润蛮高的，毛利高的时候信息差池称，三四十个点对半的事情是常有的，加上谋划成本。有的人也自制、堆栈也自制、成本也低，利润空间比力大的，利润空间大了就有问题，治理上我们就不会搞得那么精致，粗拙一点没关系，横竖利润大，堕落了也没关系，因为有足够的毛利空间，我们可以负担得起那些相对粗拙的治理成本。最后我们做个总结，我们传统经销商的五大特点：第一，基本上都是以商品作为载体，我们来卖商品；第二，物流配送作为基本的运营形式；第三，与商品的进销差价。

包罗什么返利、这个厂家用度等等，作为这个盈利模式；第四，基本上都是重资产模式。完全的一个厂家进货，货得压在自己手下的堆栈里，今年赚的钱，明年你也拿不得手，就又投到厂家内里去了，所以我的堆栈一年比一年大，重资产模式；第五，其实中国这么多经销商，经销商和经销商之间的谋划模式基本上差不多，我为什么模式差不多要思想差不多，因为大家学习出来的也不太多，我们在2000年以前基本上没有什么学习培训，就完全自己拍脑壳干，就是没有什么创新嘛，大家玩得都差不多，思想差不多，行为也差不多。再加上我们早期上报公司，这个规模上来说，一小我私家少，第二个家里亲戚朋侪多，你家的亲戚朋侪多了，你不太可能搞那么多规章制度、绩效考核出来，都是熟人，搞谁人工具搞得太生分了，所以在治理上都是比力粗放。

这个粗放式的治理，在经济上可能没啥问题，可是在面向社会招聘，公司的人员规模开始放大的时候，这种粗放式的治理就开始失事了，招不来、留不住、用欠好，员事情案的，中层干部造就不出来的，因为员工没有受过很好的专业技术培训，导致人为绩效低了，导致成本上升的一些问题就会不停涌现出来。固然你要从未来来看这个经销商到底有没有做，这是有几个前提。

首先，这个生物可能永远有的做得，关键你得创新，传统那一套简直是玩不下去了，这是一个。其次，我们以前做生意是靠商品进销差价赚钱，就是换个思路想想，所有的生意的前提是满足需求，我给他销售商品是满足需求。其实对客户来说，他的需求可能不仅仅是一个商品，此外许多方面都有需求。

总而言之，你能满足别人需求或者帮别人解决问题，提升效率，这个工具也能赚钱的。以前我们做事情是靠这个信息差池称，现在我们做的服务差池称，再往后走可能就是这种需求满足的差池称，或者说基础的差池称。再次，就是说从未来的角度来看，经销商纷歧定非要局限在商品层面，我们完全可以思量把我们的身影进入到基础层面服务领域。

最后，关于这个资产模式。我们穿的都是重资产模式，可是经销商是不是一定要做重资产模式，完全可以思量做一些轻资产模式的分析。前面我们把这个经销商简朴的这个生长配景、存在的意义、基本的思维转变几个偏向也简朴先容了一下，接下来我们得说点详细的。

四、经销商公司未来生长偏向对我们经销商这个生意来说，如果要想做下去，这个有几个前提是必须的。我总结了一下这几点供大家参考一下。第一，就是老板能不能带头面临问题。

一个公司的焦点的一个老板，你现在许多商贸公司泛起了，矛盾在那里，老板第一个带头推卸责任，老板总以为生意欠好做，跟我没关系，外部原因导致的、厂家导致的、员工导致的、客户导致的，他跟我没关系。所以说第一点就是老板能不能带头面临自己的问题，就是资金的这个自我检验，这个老板要带头，这个事只有老板在做，员工绝对不行能带头的，老板一开始推卸责任，所有的人都市推卸责任，而且特别对员工更狠，这是第一点。第二，就是能不能接受十个点的均毛利。

许多老板老的还是转不了这个弯，总是理想回到以前那种集30个点40个点到场什么用度都出得谁人时代，谁人时代已经由去了，回不来了，十个点的均毛利对许多老板说我可能做不了，可是十个点的均毛利以后可能也就这么多。就那些大品牌的厂家给到经销的谁人点，可能也就五个点，十个点你接受不了，再理想厂家给你几多个点，是不行能的事情，我们这十个点，在十个点以内的情况下，你怎么做生意怎么赚钱，十个点均毛利能不能接受？第三，我们的下游客户，到底谁是我们的下游客户，好比传统界说就是K终端、小超市，把这个当下游的客户，所以说很多多少老板说我在当地有几百个小店，另有一千多个终端，这个在未来这个工具基础就不值钱，因为你所有的下游终端它不是你的下属的，它是个社会性的，它是开放的，有许多机构可以去整合他们，电商可以做，此外公司也可以做，那未来我们的下游客户肯定不是什么种种超市，那是谁呢？消费者家庭。消费者的家庭，也就一个经销商在未来、在当地，你绝对不是说我有500个终端，另有1500个终端，这个不值钱。什么是值钱的，我在当地有4万个消费者家庭的资料，我的客户、我的产物可以直接卖到消费者家里去，这个才是未来我们挣钱的地方。

以前这个顺丰转型计划做经销商，他幸亏是没做成，他要是做成的话那我们家现在稀饭都没得喝了，那为什么，他有大数据，它的客户资料直接到消费者家庭，他连经销商都不要了，更不要说零售商，直接厂家到消费者家里去了。对我们当地经销商来说，你在当地不要再把他们几千个终端当那么回事了，没有三四万的消费者家庭作为最终的客户，这个事情以后没得玩了，消费者家庭才是我们未来的终端用户。第四，我们自己的公司品牌要等同或者是大于产物品牌，我们中国的传统经销商花了十几年甚至二十几年时间帮别人在养孩子，厂家的品牌都养大了，消费者也好、零售店也好，把厂家的品牌记着了，你商贸公司是谁，我不知道，不知道这个牌子。

效果把人家孩子养大了，那是人家孩子，到最后他不认你的，厂家收回去、厂家给别人做你一点措施没有。也就是说我们商贸公司现在开始要把自己公司的牌子打出来，我的牌子在前面，厂家的品牌在后面，把这个观点要理清楚。

固然在早期的时候你得借力，那早些时候消费者和零售店不认得你们公司品牌，它认得这个商品品牌，借助知名品牌把自己的公司牌子一定能带出来。以后你们公司排在前面，我下面的品牌在你下面。第五，就是独立的市场推广能力。

因为我们传统经销商这个物流的活，我们不是不具备什么市场推广能力的，厂家做个新品推广运动都不会做，那什么等着厂家或厂家的人过来搞，自己搞不了，我们以为物流商又不值钱，这有什么值钱的，谁都醒目这个事。那么未来就发现，知名品牌去也就那几个厂，哪有那么多知名品牌，大多数厂家就是一个商标而已。

那么作为经销商来说，我们自己在当地要具备这个独立的市场推广能力，从消费者调研、促销运动设计、产物推广设计、影响力设计，怎么以为自己醒目，你只指望厂家来干，只会越指望越笨。那未来来说，可能有些大厂家，人家品牌力很足，空中地面都有资源，那你就，做那一些毛利比力高的一个小型厂家，他没有什么市场部，也没什么品牌资源，我最多给点用度，主要是靠你自己在当地能不能把他品牌玩起来。最后，建设这种半自动化的人事治理系统。因为这个公司做的有点规模了，这个老板就是定偏向、定玩资源的，真正干活的人还是看到员工干，管人这个事比卖货庞大多了，你靠老板小我私家的精神反映，这些工具险些不太现实。

未来来说，我们最终还是要靠半自动化的人事治理体系。许多老板说我搞个股份制，给他搞个承包，这种时候不用管它了，这个险些不太可能，半自动比力靠谱。适才所说的是经销商公司未来生长的几个偏向点，那这个偏向点内里，我再稍微把这小我私家事问题我稍微展开说一下，管人这事儿呢都说管欠好，也都知道这个事挺贫苦，横竖他们说比卖货难多了。

这个先说一点，世界上有三浩劫，第一难是把你的思想放到别人脑壳里边去，这个要玩政治的；第二难是把别人的钱放到自己口袋里，这是玩经济的；第三难是治理中国人，中国人号称全世界最难管的人，为啥最难管的原因很简朴，第一个，中国人骨头里不平人，谁都不平，天王老子都不在他眼里。第二个我们中国人是坚决不认错的，要失事那都是别人的事，肯定跟我没关系。第三个，人人都认为自己不是一般人。

把这几点总结一点，就是中国人都是把自己当皇上看，都是皇上。那为什么管人这么难呢？说透了就是一句话，皇上管皇上。

你老板是皇上，我员工也是皇上，大家都是皇上，谁服谁呀。归档、制度、绩效考核谁人工具敷衍普通老黎民，我又不是老黎民，我是皇上。固然，老板管不了员工，那就是缺乏这个治理基础，不会管嘛，为啥缺乏，因为商经销商这块早期的时候我们是不需要治理技术的，我们谁人研究的是谋划技术，怎么卖货，所以我们老板卖货能力都很强，只要他愿意，啥货都能卖起来，山东的货都卖到新疆去。

可是治理我们就不行，为什么？早期人少，不需要治理，可是这个员工跟老板纷歧样，员工他事情没多久，他就开始研究一个工具叫反治理技术，怎么跟老板对着干。老板一般是偶然研究一下怎么敷衍员工，员工是天天研究怎么敷衍老板，老板是公司规模做大了以后才开始研究怎么治理员工，员工一开始就研究怎么敷衍老板。

最后一个，老板一般是一小我私家研究怎么敷衍员工，员工不是啊，员工团体研究怎么敷衍老板，这个研究总量纷歧样，老板搞不定也不是很正常的，你一小我私家想，员工几十小我私家一起想，肯定不是员工对手。正常的公司是老板研究战略人事成本，员工详细研究这生意怎么做，这是正常的公司。不正常的公司是老板在研究生意，员工在研究他老板。

这里有一点，一般来说十小我私家以内的公司不要搞什么规章制度，企业文化画蛇添足了，十个以内的公司老板自个管就行了，凌驾十小我私家的公司老板就得建人事治理体系了，而这个词儿已经说了这么多了，那到底什么叫人事治理体系？就一句话带已往，作为人事治理体系，就是把这个员工从进来到最后走这中间履历的所有事情，你们把它全部列出来，有流程的做流程，出问题的作预案，这需要人事治理体系。如果你不想搞得这么庞大，也有个简朴的措施可以想，人的问题来讲可能就两句话，一个他不想干一个就不会干，就两句话为啥不会干，因为不知道这个怎么干，为什么不知道，因为没教过，商贸公司基本上很少有员工系统培训，基本上都新员工过来，老员工带一带，看起来最简朴，可是老员工带新员工带到最后一定是一代不如一代。为什么员工不想干？老板就想不通，我又不是不给钱，你又不是不喜欢钱，为啥不干？其实一就是以为钱给的少，相比之下，不如别人给他多，不爽。

第二个担忧这边老板说话不算话，你今天说了明天能不能兑现，不知道。这里我们得想明确的原理，就是员工到底是来干嘛的？这个原理许多老板也没整明确，老板组织的员工就来上班的，来事情来挣钱的，因为我们许多老板抱着这个思路，搞什么治理、考核激励，因为他前期始终认为员工一定是要挣钱的。员工到底干嘛的，员工来干三件事，第一件事他是来享受生活的，第二它是在过分地把你当做跳板，第三个赚钱他也赚钱，只不外员工希望轻松还赚钱，活干得越少越好，钱是越高越好，那么辛苦的赚钱，对不起，我不干。列位以后招员工的时候，在面试这个环节上先问问清楚，你到我们公司来上班到底图啥，你不要以为他一直是为了赚钱，有人为了赚钱、有人为了学习、有人为了照顾家庭、有人为了过渡、有人为了消磨时间，在家闲着没事干，不清除另有人过来找工具，都有可能。

1、员工治理的三个阶段这个员工治理的三个阶段，第一个阶段最简朴，叫顺手，用的双手就行，这是我们老板在管人的控制上最低级的这种目的设置，顺手、听话就行了。第二个叫梯队，稍微有点规模的企业，它得搞梯队建设，今年为明年造就人提出建设。那到第三个阶段叫啥呢？快速的批量复制，就是知道人是留不住的，肯定留不住，现在员工在职期越来越短，以前十年叫老员工，现在醒目三年就叫老员工，经济蓬勃的地方，这几年的数据压缩到一年半了，员工到公司去干了一年就差不多走了，所以这个时候你得别找留人了，叫快速批量复制，新员工招进来，这个能教会走了，我也不心疼，就用人不依赖人。

2、员工生长偏向再有一点，这个员工生长偏向，我让员工到你公司来做，只要有个奔头，我也不想年复一年地重复在这里，这点我就简朴一点。我们商贸公司主要就是业务员，我们经销商管业务员和厂家管业务员千万不能是一个思路，人家厂家管幼儿园是养儿子，儿子养大了，媳妇娶进来，这是养儿子。我们经销商管业务员，就是养女人，养到二十出头，漂漂亮亮的、风华正茂时赶忙找个婆家嫁出去，千万不能留，留来留去留成仇，为啥？公司规模小了，空间有限，你也给不了那么高的待遇，所以年轻人到我们公司来，能待个一两年，一两年之后你要有好的先容，赶快找个好的厂家、大的经销商公司把它先容走，他得谢谢你。

在这点你可能有点想不开，非要希望员工来公司之后就不要走，还拿日本企业说，人家日本企业员工就终生制。没有那么大空间，我们也给不了大收入，员工能在这干一两年也就差不多了。横竖员工都是要走的，要么拍着桌子走，要么是好聚好散，我帮你找更好的单元，你跳已往皆大欢喜。

3、员工造就问题再一个就是员工造就问题，你不造就肯定是笨蛋，那肯定不行。员工造就的太好了也不行，他翅膀硬了人家自个飞了，你像许多妻子喜欢把自己老公收拾的洁净，整的又帅气，给他买名牌。

问题是你妻子看你老公妆扮这么漂亮，你看着顺眼，人家女人看着也顺眼了，所以员工他也是个矛盾，不造就肯定不行，造就的太好了也不行，就得有个思路，大家可以参考一下。员工造就肯定是要造就的，可是你到底是把员工往火车司机造就，还是往汽车司机谁人偏向造就，那就纷歧样了。什么是汽车司机？汽车司机多灵活，你把他教会了，他自己弄点钱、自己买个车就醒目了。火车司机不是，那铁轨是我的，火车头也是我的，我教会你所有的工具，你只能在我们公司用，除了我们公司啥都用不着。

最后跟大家说一点，2004年我们开始跟许多同行经销商公司开始接触，那么老板说我的公司要整改，我的公司要提升，我们绩效考核要改，我们的考核方式要改，轰轰烈烈搞革新，横竖我看商贸公司搞革新搞成了的简直不太多，大多数都搞的有头无尾、不了了之，甚至比以前搞的更糟糕，到最后老板钱也没少花，精神也没少折腾。在这个问题上我就说一下看法，公司要不要革新，要不要提升，一定要，可是要怎么革新，因为在员工看来，老板在公司搞革新那就在犯罪，就在折腾，打破了原有的许多平衡和习惯，所以来说商贸公司搞革新，我们有个说法，需要做贼。

大企业搞革新，人家是做强盗，我们小经销商公司搞革新，那就得做贼，根据这个思路。好比说做强盗也好，做贼也好，不都为了搞钱，搞法纷歧样。做强盗，那把刀子抽出来，如果你把钱给我留下来，给钱我去砍人，这是强盗。

贼不是，贼要悄悄的搞，你不能把人家惊动，悄悄地把工具偷走就完事了。为什么打这个例如，那大企业也好，政府单元也好，人家组织系统很健全，流程尺度很健全，他换两小我私家，他搞整改，你就不干了，换小我私家上来接着干，系统不健全，他说了，后面太多了，又有人员储蓄。

我们没有，我们行动搞大了，人走了，就没人干活了。所以这做贼，这个要悄悄的搞，所以我建议列位老板对公司正搞什么整改，然后根据做贼这个思路来悄悄的搞，不要轰轰烈烈地、高调的宣布要整改，悄悄的搞。

甚至有些时候该转移注意力的要转移大家注意力，如果大家都在关注你这个革新，那我告诉你革新是搞不成了。好了，经销商公司的基本现状和未来的生长偏向，总结一下我小我私家履历，在这里给大家汇总了几点，然后大家参考一下，可是不管怎么整，这事整来整去都是整人。偏向很简朴，框架也很简朴，它详细活得有人干，那谁来干，员工干了又不是老板干。所以对于老板来说，这事不整明确了，你再想革新，你再喊口号，没人帮你干，那都是废纸一张。

好了，时间也差不多了，到此竣事。【互动问答】问题一：面临大经销商，工厂产物销售份额占比不大，如何让经销商配合工厂政策？新品牌在市场结构中，多经销制与独家经销哪个更有利？答：这位提问的应该是厂家是吧，做为一个经销商说一下我的看法，其实某种意义上来说这出发点就错了，经销商不行能配合厂家，凭什么配合你，他不是你下级单元，你下个旨非得配合你，所以经销商所谓的配合，只有一种可能，叫利益交流，我不是配合你，这个工具我有利益交流，那你让我干什么，我有足够的利的情况下，我才气去配合你，配合你的这个厂家所谓的指令。如果说你的产物占比份额又不是很大的情况下，这个时候要想让经销商配合的话，他强调你产物自己的生长空间、毛利有多高，这都没用了，因为占比不大，在这个时候你再换个思路去想了，你产物自己如果帮经销商没有太多的内容产出的话，你要走另外一个思路，什么思路？你如果不能帮经销商赚钱，你就帮经销商省钱，你说我产物占比份额不到，可是我可以资助你经销商在客户治理等，在其他方面我能帮你省钱下来，或者帮你提高整个公司的运营效率，在这个方面我们来做个置换或是有可能的。

问题二：潘老师，现在随着大数据观点的普及，越来越多的企业都开始关注最终消费者的信息收集。作为传统的经销商，对于渠道中的批发商及终端门店有一定的掌控力，但如何针对最终的用户举行有效信息的收集和有效的掌控?有哪些行而有效的方法?答：这个最终用户指的是谁？终端店还是消费者？消费者。

术业有专攻，收集成本太高，直接买！你懂的。问题三：五年前，听过潘老师的课。

一直都有关注潘老师的民众号。就是想问问，分销在现在会不会比招人管人更有竞争力。

答：什么分销？就是招员工的时候酿成招分销。直接招的话，不确定因素太多，且短期内难以建设信任关系。

建议换一个思路，对现有员工的未来生长计划中，列出这个偏向，例如在职事情二年以上，职业技术达标，业绩稳定，公司可支持小我私家创业。问题四：厂家做渠道，渠道的支撑点是什么？什么能让渠道更好的去流通，利益最大化？答：渠道是商品从厂家到消费者的流通路径，渠道是由若干商业机构组成的，经销商、分销商、零售商，每个商业机构又是由一堆人组成的，提升渠道流通效率：1、核算商品流通路径中会涉及到的每一小我私家2，舍得每小我私家的利益需求和兑现形式设定。问题五：潘老师，您好！做为一个经销商，如何提高员工归属感？对于一些老员工，又没有发现空间的，扶持并参股员工署理增补型产物有可操作空间吗？答：传统的做法是只设定商业机构（也就是老板）的利益，不思量员工的利益平衡员工归属感从四点入手；1，办公室现场的情况整顿，清洁有序；2，确保每个员工在公司里有独立位置，一个抽屉或是一个储物柜；3，公司可提供相关生活设施，以及提供简朴的服务事情，例如业务员回办公室，阿姨给送上一杯茶；4，老板利有自己的社会关系，能为员工解决家庭问题。老员工首先拉出来当讲师，正式上台讲。

充实使用老员工积累的履历和技术资源，若是搞股份制，最好搞年清制，股份，分红，本金，当年清掉，明年再续。【专家先容】潘文富：销售与市场“开讲”专栏专家。美的团体家用空调海内营销事业部终端技术照料，郎酒团体郎牌特曲事业部烟酒渠道照料，云南白药团体康健品事业部经销商商学院副院长，中粮酒鬼酒股份有限公司经销商照料，东方航空团体公司服务流程外部督导，森潘纺织品商业（上海）有限公司副总司理，上海森潘企业治理咨询有限公司（经销商课题）总司理。基于家族经销商，自身作为经销商，潘老师从事商品经销二十余年，期间以职业者身份进入海内数个生产企业，历任业务代表、区域销售司理、高端产物推广专员、培训师、市场部司理等职，拥有经销商业主和生产厂家业务人员的综合履历，具备从多个角度研究经销商问题的基础。

充实相识掌握真实的经销商生存和生长状态。出书经销商课题研究专著40余本，为海内在经销商课题研究方面的领武士物和权威人士。

所研发的经销商问题解决方案贴合度高，通俗易懂，易于操作执行，现实性强。

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